La aerolínea Latam cumplió hace unos días 10 años de operación en Colombia y sus planes para lo que viene le apuntan a lograr una mayor participación de mercado y volver a ser rentables en 2024.

Así lo reveló a Valora Analitik su presidente para el país, Santiago Álvarez, quien está próximo a cumplir seis años al frente de la empresa.

Habló, además, del balance de la década en Colombia, los retos que tiene la compañía y el mercado nacional, y los planes para lograr ser carbono neutro al 2050. Lea más en Noticias de Infraestructura.

¿Qué balance hace de estos primeros 10 años en Colombia?

Hemos logrado hacer transformaciones de la industria o, por lo menos, empujar a que la industria lo haga. Llegamos a Colombia en 2010 y en 2011 concretamos el cambio de marca, y en ese entonces la puntualidad no era importante en este mercado.

Latam llegó a trabajar en ese valor, lo convirtió en un elemento de la oferta de valor del cliente y logramos liderar en puntualidad. Recibimos una compañía (Aires) con una puntualidad del 40% y la llevamos al 90% rápido en dos o tres años. Pusimos a pensar a los demás en este tema.

La otra transformación importante se dio en 2017, cuando Latam cambió su modelo de ventas, el cual permite reducir el costo de cara al pasajero, dándole opciones de personalizar su viaje y decidir cómo viajar: con o sin maletas, con un mejor asiento, etc.

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Acomodamos nuestra estrategia a lo que veíamos que se venía, que era una competencia agresiva de las aerolíneas low cost. Hoy, todas las empresas migraron a ese modelo en Colombia.

¿Y en transformación digital?

La transformación digital se dio entre 2018 y 2019. A través del uso de tecnología, empezamos a generar una mejor relación con nuestros clientes y darles mejores servicios, poniéndoles herramientas de autoatención como kioskos de check in, aparatos de entrega de equipaje autónomo, etc.

Y ahora vamos hacia el reconocimiento facial para embarques, algo que se está trabajando de la mano con los aeropuertos, que son los que hacen las inversiones.

Lo que me imagino a futuro es ese aeropuerto donde se puede ir como cliente y autogestionarse, sin necesidad de hablar con nadie de la aerolínea hasta subirse al avión.

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De otro lado, hicimos cambios importantes en la página web y transformando procesos. Por ejemplo, eliminamos el check in, es decir, el pasajero hace su compra y 12 horas se le entrega su pasabordo y se le indica la silla en la que viajará.

La nueva página también redujo pasos para comprar y creó una billetera virtual, que le permite a la aerolínea ser más eficiente en devoluciones o entrega de compensaciones. Esto ya lo hacemos de manera inmediata.

Este año también anunciaron su plan de descarbonización. ¿En qué va esto?

Este será nuestro reto de aquí en adelante y se suma a lo que muchos países han anunciado de descarbonización y economía circular.

En Colombia, hace poco lanzamos nuestra alianza con el proyecto CO2Bio, que pretende conservar 200.000 hectáreas de la Orinoquía y eso significará una captura de unas 2,8 millones de toneladas de Co2 en cinco años.

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Este es nuestro primer paso hacia la descarbonización, pero luego llegarán los combustibles limpios. De aquí a eso, ya estamos empezando a recorrer el camino.

En el mercado local se impuso el modelo de personalizar el viaje y pagar por esto. ¿Ve viable volver al ‘todo incluido’?

Va a existir ese modelo, pero no va a ser masivo. Las aerolíneas tienen una experiencia de vuelo, pero en vuelos domésticos, como los de Colombia, eso no lo es todo.

En el país, los vuelos más largos son de una hora y media o una hora y 45 minutos; los demás son de una hora y menos. Por ende, ¿qué importa más, que vayas muy cómodo o que el vuelo salga a tiempo y llegues bien?

Algunas aerolíneas trabajan en preórdenes de bebidas o comidas. ¿Eso cómo lo ven?

No lo vemos tan viable, porque en el momento de la compra ya le estás sacando al pasajero el valor de la maleta y otros servicios; esto sería un gasto adicional.

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Así lo hagas preordenado, ¿cuántos comprarán? No lo sé. La comida es mucho del antojo y no es tanto de comprar a la hora de adquirir el tiquete, sino cuando se está sentado en el avión.

Personalmente, ¿qué no ha logrado al frente de Latam en estos años?

Uno siempre quisiera crecer más rápido. Nosotros hoy tenemos una meta, que es llegar a 30% de participación de mercado doméstico en Colombia. Estamos trabajando fuerte en eso, pero nos hemos encontrado barreras, especialmente de infraestructura, que nos limitan a llegar más rápido.

Hoy tenemos el 25% de participación, pero esa variable frena un poco ese crecimiento. Es una queja de toda la industria, porque, en general, la demanda siempre se mueve más rápido que la capacidad de los gobiernos de construir infraestructura. Ese es parte del pedido que siempre hacemos.

Cuando hay anuncios de la entrada de nuevos competidos, yo digo: perfecto, bienvenida la competencia nueva, pero está mal que entren y entren, y no haya una respuesta desde el punto de vista de infraestructura, para que se abran esos espacios.

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De otro lado, con la pandemia, varias concesiones han ampliado su tiempo -con razón, porque perdieron ingresos-, pero eso va a retrasar los avances en infraestructura, porque las concesiones actuales ya hicieron las inversiones que tenían que hacer.

Pasando a su operación, ¿qué más pueden hacer en eficiencia operativa y financiera?

Tenemos clarísimas nuestras prioridades y retos. Desde el punto de vista de negocio, debemos mantenernos muy juiciosos con la puntualidad y ser muy disciplinados en el frente de costos.

Hoy en día, los costos serán clave en la medida que hay más competencia de low cost.

Pero, además, tenemos el que será el reto más difícil de los próximos 30 años: la descarbonización. En eso tenemos que trabajar y aunque 2050 suena lejos, queremos ser carbono cero. Hay que empezar haciendo cosas y las respuestas irán apareciendo en el camino.

¿Y en materia de operación en Colombia?

En Colombia tenemos que trabajar mucho en desarrollar nuestra red internacional. Dimos un primer paso importante, que fue trabajar el código compartido con Delta, lo cual nos abrió de un día para otro, dos rutas internacionales que no teníamos.

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Ahora, a través de nuestros canales de ventas, vamos a vender los vuelos Bogotá – Nueva York y Bogotá – Atlanta de Delta, y ellos podrán vender nuestro Bogotá – Miami. Ahí se ve el poder de generar estas alianzas.

De esta alianza solo nos falta la aprobación del Departamento de Transporte de EE. UU. para que se vuelva un joint business y así compartamos pérdida y utilidades, además de poder coordinar mejor la operación.

¿Si le apuntan a subir su participación del 25% al 30%, cómo será ese plan de expansión para lograrlo?

Actualmente, tenemos mayores posibilidades de consolidar nuestra participación de mercado es en el frente doméstico, y por eso todos nuestros esfuerzos se han centrado a seguir construyendo sobre este.

En lo internacional, la estrategia inicial es hacerlo más a través de alianzas. Paralelamente tenemos que crecer en ambas cosas, pero hoy nos genera más valor fortalecer lo doméstico.

¿Cuándo prevén volver a ser rentables?

Los cálculos del plan de negocio indican que en 2024 volveremos a ser rentables. En 2023 se dará el punto de equilibro y en 2024 volveríamos a lo de antes de la pandemia.

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Tenemos que buscar márgenes operacionales de alrededor del 10%. La historia de Latam ha estado más en el 7%. Y esto lo lograremos con disciplina de costos, que nos permitirá ser capaces de competir.

Mientras ese momento llega, ¿qué esperar para 2022?

El primer semestre de 2022 tiene que ser de consolidación de lo que tenemos, porque este año crecimos rápidamente, fuimos agresivos abriendo nuevas rutas y ahora tenemos que ponerlas a producir.

Además, en 2022 ya habremos alcanzado los niveles prepandemia en número de pasajeros y tenemos que empezar a rentabilizar la compañía y demostrar que realmente sí se bajaron los costos.

¿Cómo cerrará 2021 y qué cifras tienen para 2022?

En 2019 estábamos en 5,9 millones de pasajeros y este año vamos a estar muy cerca. Esperamos cerrar 2021 con 5,6 millones de pasajeros y en 2022 debemos estar cerca a los 8 millones.

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